19 Juil Dénouer les blocages rapidement

Reconnaître les blocages

C’est de plus en plus tendu. Le management s’impatiente ; les équipes s’épuisent. Les délais s’allongent. Habituellement, le chef décide, motive, priorise, rassure, donne l’énergie. Mais, là, cela ne permet pas d’en sortir. Et la situation semble même s’aggraver

Vous êtes en face d’un blocage :

• tout le monde fait apparemment ce qu’il faut ;
• il ne s’agit pas négligence ou d’incompétence ;
• mais l’impuissance collective est d’autant plus angoissante qu’il n’y a pas de solution alternative, pas de changement de perspective éclairant.

Il y a un ou plusieurs nœuds sur lesquels il ne sert plus à rien de pousser ou de tirer. Décider, exercer un peu de pression managériale, inciter à la coopération : tout exacerbe le problème, éloigne les solutions, incite les acteurs à en rajouter dans l’opacité.

L’envie est forte alors de changer un ou deux responsables. Mais vous sentez que le problème va subsister et que vous risquez même que ces changements diminuent la lucidité collective sur ce qui constitue le problème, en aggravant la performance.

Bref, il faut s’attaquer aux blocages en tant que tels avant qu’une posture managériale redevienne efficace à 100%

Dissoudre les blocages en 4 étapes (méthode O-Z-E-R)

Puisque la posture managériale habituelle est contreproductive sur les nœuds, la démarche de résolution doit être le plus courte possible. 4 étapes, partiellement parallèles, suffisent

O bjectiver

Il faut prendre le temps de cartographier les acteurs et les problèmes précisément, comme si vous découvriez l’organisation ; hiérarchiser les difficultés ; identifier ce qui dépend de votre organisation et ce qui n’en dépend pas ; faire un état des lieux détaillé sur les problèmes imbriqués, les problèmes aux interfaces, les non-dits.

Z oomer sur les bons périmètres

Vous devez redéfinir le périmètre de vos efforts.

• D’une part choisir les combats qui sont critiques pour reprendre la maîtrise de la situation et éliminer systématiquement les sujets sur lesquels vous n’aurez jamais la maîtrise.
• D’autre part définir les 2 ou 3 sujets sur lesquels concentrer les efforts de résolution.

É liminer les zones opaques

S’il y a nœud, c’est qu’une partie des difficultés est enfouie. De 2 façons :

• D’une part des problèmes simples résolus dans le passé par des règles de fonctionnement compliquées ou obsolètes : revenir à la source va éliminer le problème.
• D’autre part, des problèmes réellement complexes mais confisqués par des experts partiels : il faut les identifier et concentrer toutes les forces pour les résoudre.

R éallouer les responsabilités aux bons acteurs

Alors, on peut se réinscrire dans une feuille de route non oblitérée par les noeuds. Les problèmes sont identifiés. On vérifie qu’on a bien vidé les abcès et les acteurs peuvent maintenant se ressaisir des problèmes. Mais l’étape de déblocage du nœud amène sans doute à réallouer les bons acteurs sur les bons problèmes.

Revenir à un fonctionnement normal

On siffle la fin de la récré. La posture managériale peut reprendre ses droits. C’est quand même elle qui permet d’avancer en régime normal. Et la résolution des problèmes révélés par le nœud doit, autant que possible, se faire sous ce régime.